I väntan på ...

Termen autonomi står högt i kurs i högskolepolitiken i många länder i Europa. Tanken är att universitet och högskolor skall få större möjligheter att forma sin egen organisation och att profilera sig mot olika intressenter i en alltmer globaliserad omvärld. I länder som Storbritannien, Nederländerna och nu senast Finland har universiteten getts en långtgående autonomi där de har stor frihet att välja organisation och ledningsstruktur. Synen på universitet som myndigheter i statens tjänst ersätts av en modell där bidragen till innovation och entreprenörskap i samhället betonas och där förmågan att konkurrera om studenter och att liera sig med finansiärer i privata och offentliga institutioner som kan stödja delar av verksamheten blir avgörande.

I takt med denna utveckling hamnar det traditionella kollegiala ledningssystemet under press och ersätts successivt av vad som i litteraturen kallas en ”managerial model”. Förmågan att finansiera verksamheten kommer allt mer att styras av ekonomisk rationalitet, och ett ökande antal utvärderingar av än det ena, än det andra blir del av vardagen. Ur detta kommer nyckeltal som förhoppningsvis är värdefulla, men som inte alltid upplevs som särskilt upplysande av dem som är verksamma i systemet.

Men talet om autonomi hindrar inte att regeringar gör ingrepp långt in i universitetetens dagliga verksamheter. I Sverige har vi exempelvis nyss fått detaljerade föreskrifter om att vissa utbildningar skall utökas inom givna ekonomiska ramar. De nedskärningar som blir följden får vi däremot besluta om själva i god kollegial anda. På samma sätt ingriper givetvis den politiska makten på ett otal andra sätt när man fördelar utbildningsplatser, sätter prislappar på utbildningar och beslutar om olika initiativ på högskolans område.

Man kommer att ha ansvar inte enbart för att verksamheten fungerar utan också för att nya initiativ tasVid Göteborgs universitet väntar vi nu på en organisationsreform som skall hantera denna nya omvärld med motstridiga signaler på sätt som passar just våra utgångspunkter. Först ut i denna process kommer en ny beslutsordning med nya ledningsformer och en delvis ändrad roll för ledningspersoner ”i linjen”. Personer i ledningsfunktioner skall inte enbart administrera verksamheten utan också på ett tydligare sätt arbeta proaktivt och driva förnyelsearbete. Man kommer att ha ansvar inte enbart för att verksamheten fungerar utan också för att nya initiativ tas.

Ett andra led i reformeringen av universitetet handlar givetvis om hur vi skall vara organiserade på fakultets- och institutionsnivå och vad som händer med den för universiteten så viktiga lärarutbildningen. Detta är frågor som många av oss som finns vid den utbildningsvetenskapliga fakulteten är intresserade av. Det är ingen vild gissning att åsikterna i dessa frågor går isär i vår egen organisation, men det är värt att avvakta hur förslagen ser ut innan man har en alltför bestämd mening.

För vår egen fakultet gäller det att bygga vidare på att profilera vår utbildning, forskning och våra olika uppdrag. Vi är en av de största miljöerna i Norden inom våra fält och det kommer vi att vara oavsett hur universitetet organiseras. Fakultetens medarbetare har lång och gedigen erfarenhet av hur man utvecklar och driver utbildning, forskning och andra uppdrag, och vi måste utnyttja dessa kunskaper till att samspela med nya aktörer inom offentlig och privat sektor. Det finns stora möjligheter att samverka med landsting, kommuner och olika regionala organ vad gäller både utbildning och forsknings- och utvecklingsarbete. Det finns också en växande sektor av utbildningsentreprenörer som åtminstone på sikt kommer att bli beroende av att samarbeta med universitetet och av att utveckla olika typer av kunskaper inom sina respektive områden.

Vi, och det tror jag gäller hela GU, måste lära oss arbeta mer proaktivtFör att lyckas måste vi utveckla vårt ledarskap och engagera yngre medarbetare i ledningsfunktioner. Vi, och det tror jag gäller hela GU, måste lära oss arbeta mer proaktivt och ta initiativ till lokala, nationella och internationella samarbeten; vi måste vara med där samtalen om framtiden förs, eftersom det är i sådana samtal som framtiden artikuleras och möjligheterna uppstår. Det räcker inte med att vara reaktiv.

Exempel på viktiga närstående utmaningar står att finna i de utkast till forskningsområden som presenteras i förarbetena till den nya forskningsproposition som nu förbereds. Här finns åtminstone tre till fyra teman som rör utbildningsvetenskapliga områden och som handlar om frågor om kunskap, kognition, livsstil och hälsa, medier och samhälle, och olika aspekter av hållbar utveckling. Att konkurrera om anslagen inom dessa områden i rätt konsortier blir en viktig uppgift under den kommande perioden.

I detta perspektiv finns det egentligen inget att vänta på. Oavsett vilka organisatoriska lösningar som kommer, måste vi kunna övertyga andra om att de teman vi arbetar med är centrala och att vi har intressanta bidrag att lämna.

Roger Säljö